Prozessoptimierung

Die Prozessoptimierung ist die ideale Grundlage für Ihre Kostensteuerung und Kostenanalyse. Denn Kosten fallen nicht einfach vom Himmel. Sie stehen immer im Zusammenhang mit den erbrachten Leistungen im Unternehmen. Wenn Sie Ihre Kosten steuern wollen, müssen Sie somit zunächst Ihre Prozesse optimieren. Nur so kann der Verschwendung von Ressourcen vorgebeugt werden.

Informationen zum Kostenmanagement

Zum Kostenmanagement erhalten Sie in diesem Text wertvolle Praxistipps, die Sie bei der Umsetzung beachten sollten. Zuerst müssen Sie Ziele definieren, die Ihnen den gewünschten Zustand nach erfolgreichem Abschluss der Maßnahmen zur Optimierung Ihrer Logistik beschreiben. Anschließend lernen Sie Modelle kennen, welche die Rahmenbedingungen der Prozessoptimierung und die allgemeine Vorgehensweise während des gesamten Optimierungsprozesses festlegen.

Aufbauend auf diesen allgemeinen Teil zur Prozessoptimierung, wird die Ist- Situation der betrachteten Prozesse mittels Kennzahlen erfasst und schließlich mit passenden Methoden analysiert. Im Anschluss an die Prozessanalyse folgt die Auswahl der passenden Maßnahmen zum Kostenmanagement sowie deren Umsetzung. In diesem Zusammenhang sollten Sie sich mit den möglichen Risiken auseinandersetzen, die jedes Prozessmanagement mit sich bringt. Abschließend erhalten Sie in diesem Text einen Ausblick auf weitere Methoden und Maßnahmen, die für Sie während des gesamten Projektes hilfreich sind und Ihnen neue Ideenanreize zu Optimierungsverfahren geben können.

Definition der Projektziele

Zu Beginn ihrer Optimierungsprojektes sollten sie sich klare, definierte Ziele setzen, die Sie nach Beendigung des Projektes erreichen wollen. Vor allem sind diese zwingend notwendig, um als Kontrolle einen Soll-Ist-Vergleich durchführen zu können, nachdem Sie die Maßnahmen zur Optimierung umgesetzt haben. Und zur Definition von Zielen gehören nicht nur Zahlen und Fakten, sondern auch die Festlegung des Zeitraums, bis zu dem Ihr Vorhaben umgesetzt werden soll. (Georg, 2016, p. 101). Dabei ist es hilfreich, die Zeitspanne des Projektes zu unterteilen und sich Zwischenziele mit den jeweiligen Deadlines zu setzen.

Damit möglichst wenige Probleme während der Prozessoptimierung aufkommen, sollten Sie im Vorhinein das passende Team mit den dazu erforderlichen Kompetenzen zusammenstellen.


Tipp 1: Setzen Sie sich klar definierte Ziele, und ermitteln Sie mögliche Risiken, die während der Umsetzung auftreten können!


Wenn Sie ein Projekt zur Prozessoptimierung starten, ist es ratsam, dass Sie die Einflussfaktoren auf den Projekterfolg und die damit zusammenhängenden Risiken vor Start des Projektes ermitteln. (Erne, 2019, p. 26). Dazu können Sie beispielsweise das Ishikawa-Diagramm verwenden, das in vielen Dokumentationen beschrieben ist. Beispielsweise erhalten Sie nähere Informationen zur Funktionsweise und zur Erstellung diese Diagramms unter www.sixsigmablackbelt.de.

Projektumsetzung und innerbetriebliche Kommunikation

Bevor Sie an die Umsetzung der geplanten Maßnahmen zur Optimierung denken, müssen Sie daran denken, Ihre Mitarbeiter mit einzubeziehen. Menschen entwickeln Ängste vor Veränderungen, weil diese eine gewisse Ungewissheit mit sich bringen. Sorgen Sie dafür, dass alle Mitarbeiter noch während der Planungsphase früh miteinbezogen werden. Wenn Sie ihre Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen stellen, kann dies Widerstand im Personal auslösen. (Georg, 2016, p. 108).

Es ist äußerst wichtig, dass die Belegschaft nicht nur frühzeitig erfährt, dass und welche Veränderungen stattfinden, sondern auch die Gründe, warum die Umgestaltung notwendig ist.


Tipp 2: Beziehen Sie ihre Mitarbeiter schon während der Planungsphase mit ein, und nennen sie immer die Gründe warum etwas verändert wird!


Ein weiterer wichtiger Aspekt, warum Sie die Mitarbeiter schon in der Planungsphase integrieren sollten, besteht darin, dass niemand den Arbeitsplatz so gut kennt wie die Menschen, die täglich daran arbeiten. Fragen Sie ihre Mitarbeiter aktiv nach ihrer Einschätzung, ob sie Risiken in der geplanten Umsetzung sehen oder ob es Verbesserungsvorschläge ihrerseits gibt. Um Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Verbesserungsvorschläge einzubringen und über die aktuelle Situation zu informieren, ist ein durchdachtes Shop Floor Management unverzichtbar.

Shop Floor Management

Ausgangslage des Shop Floor Managements ist die Zwiegespaltenheit von Management (das planende und steuernde Organ) und Mitarbeitern (das ausführende Organ). (Bitsch, 2019, p. 296). Dabei bietet Ihnen das Visual Management eine Kommunikationsstruktur zwischen den unterschiedlichen Ebenen. Und gleichzeitig erhöht sie die Transparenz innerhalb des gesamten Unternehmens. (Bitsch, 2019, p. 297). Zusätzlich können Sie die Entfremdung der Ebenen auf inhaltlicher und räumlicher Sicht durch dieses System eindämmen. So schaffen Sie ein Führungskonzept vor Ort. (Bitsch, 2019, p. 298).

Üblicherweise gehören zum Shop Floor Management eine teamorientierte Arbeitsorganisation, eine definierte Vorgehensweise zur alltäglichen Arbeitsroutine und eine strukturierte KVP- Planung. (Dombrowski & Mielke, 2015, p. 136).


Tipp 3: Definieren Sie für Ihre Mitarbeiter einen klar definierten Verantwortungsbereich, und kreieren Sie genügend Freiraum für eigene Verbesserungsmaßnahmen und die anschließende Kommunikation!


Arbeitsorganisation zur Prozessoptimierung

Eine teamorientierte Arbeitsorganisation beinhaltet, dass das Team selbst für das Erreichen der Ziele verantwortlich ist. Hierzu bekommt jedes Team seinen definierten Verantwortungsbereich, und es wird ein Teamsprecher festgelegt. Letztlich veranlasst dieser die Koordination des Teams. Und er dient als Sprecher an die nächst höhere Hierarchieebene. (Dombrowski & Mielke, 2015, p. 146). Dabei sind regelmäßige Teamgespräche besonders wichtig, in denen organisatorische Angelegenheiten – aber auch Verbesserungsmaßnahmen oder Unzufriedenheiten – geklärt werden. (Dombrowski & Mielke, 2015, p. 146).

Vor allem aber sieht die alltägliche Arbeitsroutine einen regelmäßig wiederkehrenden Ablaufplan vor. Deshalb sollte wöchentlich oder täglich zu Beginn einer Schicht die sogenannte Regelkommunikation stattfinden.

Logistikkostenmanagement Organigramm

Abbildung 1: Regelkommunikation zwischen den Hierarchieebenen nach (Dombrowski & Mielke, 2015, p. 147)

Innerbetriebliche Kommunikation

Eine Regelkommunikation beinhaltet normalerweise folgende Aspekte:

  • Fehler und dazugehörige Abstellmaßnahmen,
  • Kennzahlen aller Art,
  • Ideenmanagement,
  • Besonderheiten und aktuelle Geschehnisse,
  • Produktionsplanung,
  • Bestände und
  • Ausblicke auf die folgenden Wochen/ Monate (Dombrowski & Mielke, 2015, p. 147).

Diese werden zunächst in der ausführenden Ebene (innerhalb des Teams) besprochen, bevor der Teamsprecher relevante Informationen an die nächst höhere Hierarchieebene weitergibt. Und diese Informationskommunikation wird bis an den Werkleiter oder den Vorstand weitergeführt (Abbildung 1). Dabei erfolgt der Informationsfluss nicht nur in eine Richtung, sondern auch rückwärts. Hier erteilt die Führungsebene Maßnahmen, oder sie gibt Feedback zu den kommunizierten Kennzahlen.

Die strukturierte KVP-Planung (KVP=kontinuierlicher Verbesserungsprozess) beinhaltet die genaue Vorgehensweise zur Umsetzung der in der Regelkommunikation besprochenen Verbesserungsmaßnahmen. Beispielsweise können Sie hier festlegen, ob die Umsetzung parallel zum Tagesgeschäft erfolgt oder ob Sie ein kleines Projekt, Workshops oder Umbauten einleiten müssen. (Dombrowski & Mielke, 2015, p. 147). In der Regel ist der KVP zu Beginn der Periode aufzustellen, aber innerhalb der Periode stetig anzupassen und zu verändern. (Dombrowski & Mielke, 2015, p. 147).

PDCA – Zyklus

Der PDCA-Zyklus ist eine große Hilfe zur Umsetzung und Bewertbarkeit von Verbesserungsmaßnahmen. Er basiert im Gegensatz zu anderen Methoden auf einer wissenschaftlichen Vorgehensweise. Zu Beginn des PDCA wird eine Hypothese formuliert, welche im Laufe des PDCAs zu beweisen oder abzulehnen ist. (Gorecki & Pautsch, 2013, p. 49). Die Bildung einer neuen Hypothese kann vielseitige Gründe haben. Sie kann durch die Notwendigkeit von Kosteneinsparungen begründet sein oder auch aus einer Idee eines Mitarbeiters resultieren.

Der PDCA-Zyklus zeichnet sich durch eine kontinuierliche Durchführung, die Anwendung aller Mitarbeiter und durch messbare Ziele aus. Er muss immer Teil der Prozessentwicklung sein, da es zu jedem Prozess immer weitere Verbesserungspotenziale gibt. Dabei ist es auch zweitrangig, ob schon eine Verbesserung in der Vergangenheit stattgefunden hat.

Der Zyklus gliedert sich in vier Phasen, die durch nachfolgende Grafik abgebildet sind:

Logistikkostenmanagement PDCA Zyklus

Abbildung 2: Gliederung des PDCA- Zyklus (Eigene Darstellung)

Planungsphase im PDCA-Zyklus zur Prozessoptimierung

Die erste Phase innerhalb des PDCA-Zyklus entspricht der Planungsphase. In dieser Phase können Verbesserungspotenziale bereits bekannt sein, oder sie offenbaren sich in systematischen Analysen. Anschließend ist ein Umsetzungsplan zu erstellen, der sich in kurzfristige oder langfristige Maßnahmen gliedert. Durch diese Gliederung lässt sich ein Aktivitätenplan erstellen, der die grobe Umsetzung der Verbesserungen festlegt. Hier erweist es sich als sinnvoll, den Time-Slot der einzelnen Abschnitte grafisch darzustellen, damit ein zeitlicher Verzug direkt auffällt und behoben werden kann. Des Weiteren werden in der Plan-Phase die gewünschten Ziele festgelegt, die nach der Umsetzung des Plans als Anhaltspunkt für den Erfolg der Veränderungen dienen.

Umsetzungsphase zur Prozessoptimierung

In der Do-Phase erfolgt die eigentliche Ausführung und die detaillierte Vorgehensweise der zuvor grob geplanten Maßnahmen wird entwickelt. Zunächst wird eine genaue Auswahl an Methoden getroffen. Anschließend werden diese auf aktuelle Erkenntnisse während der Umsetzung kontinuierlich angepasst und schließlich praktisch angewendet.

Sind noch keine passenden Methoden im Unternehmen bekannt, so können Sie diese durch Methodentabellen in der Literatur, durch externe Berater oder durch die Orientierung am Benchmarkt auswählen. Anschließend müssen Sie die ausgewählten Methoden auf ihre spezifische Situation anpassen. Denn jede Produktion ist anhand der äußerlichen Gegebenheiten anders gestaltet, weshalb sich nicht jede Methode zum Prozessmanagement als sinnvoll erweist. Und ist die Methode final festgelegt, müssen Sie diese auf die eigene Situation anpassen.

Letztendlich gehören die folgenden Faktoren zur detaillierten Implementierung der Methode:

  • Festlegen der Organisationsstruktur,
  • Personaleinsatz,
  • Betriebsmittel und
  • die Aufnahme neuer Kennzahlen zur Bewertung des Prozesses nach den Verbesserungsmaßnahmen.

Ein weiterer wichtiger Faktor beinhaltet die Auswahl des richtigen Teams, welches die Umsetzung durchführt. Bevor die finale Anwendung des PDCA-Zyklus erfolgt, müssen Sie die Mitarbeiter mit einbeziehen. Denn die Mitarbeiter müssen bei Anpassungen mitwirken können bzw. generell mögliche Risiken und Verbesserungspotenziale während der gesamten Do-Phase mit einbringen können. Schließlich besteht das Ziel der Do-Phase darin, alle geplanten Maßnahmen umzusetzen.

Kontroll- bzw. Check-Phase

Die dritte Phase ist die Check-Phase. Hier erfolgt der Soll-Ist-Vergleich. Bringen die Verbesserungsmaßnahmen die gewünschten Erfolge? Hierzu nimmt man sich die in der Plan-Phase festgelegten Ziele zur Hand und vergleicht diese mit den aktuellen Ergebnissen nach der Do-Phase. Falls diese Ergebnisse mit den Planwerten übereinstimmen, können Standards für den Prozess festgelegt werden. (Dombrowski & Mielke, 2015, p. 55). Dabei können die Standards vielfältig wählbar sein. Beispielhaft sind dazu zu nennen:

  • Dokumentation und Festlegung der Arbeitsreihenfolge,
  • Anbringen von Bodenmarkierungen,
  • Festlegung der Produkte und des jeweiligen Materialbestandes,
  • Maschineneinstellungen,
  • Sicherheitshinweise, etc.

Tipp 4: Führen Sie den PDCA-Zyklus kontinuierlich in Ihrem Unternehmen durch; er sichert stetige Verbesserungspotenziale innerhalb Ihrer Prozesse!


Stimmen die aufgenommenen Daten nicht mit den festgelegten Wunsch-Ergebnissen überein, beginnt der PDCA-Zyklus wieder in der Plan-Phase. Dann müssen Sie neue Planungen treffem, um die Ziele zu erreichen, oder sogar ganz neue Ziele definieren.

Korrekturphase im PDCA-Zyklus

In der Act-Phase erfolgt die regelmäßige Überprüfung der festgelegten Standards. Dabei bieten Audits eine sinnvolle Möglichkeit, um die Überprüfung der Standards sicherzustellen. Diese können auf interner Basis, durch den Kunden oder durch akkreditierte Firmen erfolgen. Denn Situationen innerhalb des Prozesses, aber auch äußere Einflussfaktoren, bringen Veränderungen mit sich. Und diese Veränderungen verursachen eine neue Anpassung der Standards oder auch die Umsetzung neuer Methoden, weshalb der PDCA-Zyklus wieder bei der Plan-Phase startet.

Fazit zum Prozessmanagement und Informationen zur Autorin

Wenn Sie die grundlegenden Techniken zur Prozessoptimierung beherzigen, sollte es Ihnen gelingen, Ihre Prozesse so zu steuern, dass Sie ein wirkungsvolles Kostenmanagement betreiben können. Dabei gilt es Prozesse zu entwickeln, die möglichst fehlerfrei funktionieren. Denn auf diese Weise können Sie Ihre Ressourcen schonend einsetzen und so die Basis für ein optimales Kostenniveau setzen.

Maßgebliche Autorin dieses Textes ist Elena Schumacher, Studentin im Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen an der htw saar:

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Quellenhinweise zur Prozessoptimierung

  1. Bitsch, G., 2019. Digitales Shopfloor-Management: Ein adaptives Informations- und Entscheidungsinstrument im Umfeld von Industrie- 4.0- Prodktionssystemen. In: R. Obermaier, Hrsg. Handbuch Industrie 4.0 und Digitale Transformation. Passau: Springer Gabler Verlag, pp. 295-316.
  2. Dombrowski, U. & Mielke, T., 2015. Ganzheitliche Prduktionssysteme- Aktueller Stand und zukünftige Entwicklungen. Berlin/Heidelberg: Springer Vieweg Verlag.
  3. Erne, R., 2019. Lean Project Management – Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden: Springer Gabler Verlag.
  4. Georg, P. D. S., 2016. Cut! Rezepte für ein wirkungsvolles Kostenmanagement. München: Verlag Franz Vahlen GmbH.
  5. Gorecki, P. & Pautsch, P., 2013. Praxisbuch Lean Management. Der Weg zur operativen Excellence. München: Carl Hanser Verlag.