Value Control Chart

Mit Hilfe eines Zielkostendiagramms (auch als Value Control Chart oder als Zielkostenkontrolldiagramm bezeichnet) können Sie im Target Costing Bedeutungsgrade und Kostenanteile in Beziehung zueinander setzen. Damit visualisieren Sie die Produktkomponenten, die derzeit zu teuer oder zu preiswert produziert werden.

Zusammenhang von Value Control Chart und Target Costing

Das Target Costing zielt darauf ab, Produkte so zu gestalten, dass Produktnutzen und Produktkosten im Einklang stehen. In der Regel, abgeleitet aus Marktpreisen (Market-into-Company), werden zunächst die Produktzielkosten bestimmt. Diese sind dann auf die einzelnen Komponenten des Produktes zu verteilen. Dies erfolgt häufig mittels einer Conjoint Analyse.

Entscheidend für die Zuordnung der Zielkosten des Produktes auf die Produktkomponenten sind die Messung des Nutzens einer jeden Komponente und der mit der Komponente verbundenen Ist-Kosten. Einerseits folgt aus dem jeweiligen Nutzenwert der Anteil an den Produktzielkosten, der auf die einzelnen Komponenten entfallen darf. Andererseits sind diese komponentenbezogenen Zielkosten mit den jeweiligen Ist-Kosten zu vergleichen. So ergibt sich, bei welchen Komponenten ein Kostenreduktionsbedarf besteht. Diese Bedarfe lassen sich in einem Value Control Chart grafisch darstellen.

Berechnungsgrößen im Value Control Chart

Zur Bestimmung der für das Value Control Chart relevanten Rechengrößen müssen Sie den Bedeutungsgrad einer Komponente dem Istkostenanteil der Komponenten an den Produktzielkosten gegenüberstellen. Beide Rechengrößen – den Bedeutungsgrad und den Istkostenanteil der Komponenten an den Produktzielkosten – tragen Sie in einem Koordinatensystem ab. Oftmals wird für die Bedeutungsgrade die x-Achse genutzt. Die Kostenanteile werden entsprechend dann über die y-Achse eingetragen.

Im Idealfall entspricht im Zielkostenkontrolldiagramm der Bedeutungsgrad einer Komponente gerade seinem Zielkostenanteil. Daraus ergibt sich grafisch eine Gerade durch den Ursprung des Koordinatensystems. Jedoch sind Abweichungen vom Idealfall (von der Ursprungsgeraden) im Rahmen einer Zielkostenbandbreite zugelassen. Allerdings gilt: Je höher der Bedeutungsgrad einer Komponente ist, desto geringer sollte im Value Control Chart die erlaubte (relative) Abweichung vom Idealfall sein, da diese Komponente entsprechend massive Auswirkungen auf das Gesamtprodukt hat. Somit ist der Toleranzbereich keine parallele Verschiebung der Ideal-Geraden nach oben und unten. Vielmehr lassen sich die Grenzen des Toleranzbereichs durch Wurzelfunktionen beschreiben. Dies können Sie im folgenden Zielkostendiagramm nachvollziehen.

Das Zielkostenkontrolldiagramm

Im unten stehenden Value Control Chart können Sie den Eintrag der Bedeutungsgrade auf der x-Achse und der Ist-Kostenanteile an den Produktzielkosten an der y-Achse erkennen. Die Winkelhalbierende (Ursprungsgerade) beschreibt den Idealzustand, also die Übereinstimmung von Bedeutungsgrad und Kostenanteil. Die Grafen zweier Wurzelfunktionen begrenzen den sogenannten Toleranzbereich, der alle erlaubten Abweichungen vom Idelazustand beschreibt.

Liegen die Zielkostenwerte außerhalb der zulässigen Zone im Zielkostenkontrolldiagramm (also außerhalb des Toleranzbereichs), sind Maßnahmen der Kostensenkung bzw. der Funktionsoptimierung innerhalb des Zielkostenmanagements erforderlich. Somit ist das Value Control Chart bzw. das Zielkostenkontrolldiagramm eine grafische Veranschaulichung des Handlungsbedarfes.

(Literaturhinweis: Georg, S.: Controlling im Mittelstand, Aachen 2003, S. 121.)

 

Value Control Chart - Zielkostenkontrolldiagramm (Kostenkontrolldiagramm)

(Literaturhinweis: Kremin-Buch: Strategisches Kostenmanagement (mit Link zum Angebot von Amazon), Abb. 28 Seite 142.)

Weist eine Produktkomponente einen geringen Bedeutungsgrad aus, dann sind relativ große Abweichungen von der Ideallinie erlaubt. Die Zielkostenzone (also der Toleranzbereich) ist hier eher breit. Wir breit er ist, kann individuell festgelegt werden. Die Unternehmen haben hier Gestaltungsfreiheit. Je enger sie den Toleranzbereich bilden, um so eher entsteht ein Handlungsbedarf bei den einzelen Produktkomponenten.

Wenn eine Produktkomponente dagegen einen hohen Bedeutungsgrad aufweist, ist der Tolernazbereich recht eng gefasst. Schon kleinere Abweichungen von der Ideallinie führen dann zum Hinweis auf einen Veränderungsbedarf bei der Produktkomponenten.

Auf diese Weise berücksichtigt das Value Control Chart die Kundenwünsche in unterschiedlichem Maße. Abweichungen bei für den Kundenwunsch unwichtigen Komponenten eines Produktes sind eher zu akzeptieren als Abweichungen bei den für den Kundenwunsch wichtigen Komponenten.

Erläuterungen zum Kostenkontrolldiagramm (Value Control Chart):

  1. Für Komponenten oberhalb der Zielkostenzone im Zielkostenkontrolldiagramm ist eine Kostenreduzierung erforderlich. Denn bei diesen Komponenten sind die erlaubten Zielkosten der Komponente niedriger als die jeweiligen Istkosten. Besonders bei Komponenten mit einem hohen Bedeutungsgrad sind umgehende Anpassungen erforderlich.
  2. Zielkostenzone: Komponenten, die sich in dieser Zone im Value Control Chart befinden, sind optimal positioniert. Hier stehen die erlaubten Zielkosten der Komponenten und die Istkosten im Einklang. Zwar kann es aufgrund der Breite des Toleranzbereichs auch hier zu Abweichungen kommen, diese gelten aber als nicht entscheidend für die Erfüllung der Kundenwünsche.
  3. Für Komponenten unterhalb der Zielkostenzone im Kostenkontrolldiagramm ist grundsätzlich eine Kostensteigerung möglich. In diesen Fällen ordnet der Kunde der Komponente eine höhere Bedeutung zu, als die Kostenverursachung der Produktkomponente ausdrückt. Natürlich sollte eine eventuelle Kostensteigerung immer auch mit einer Leistungssteigerung einhergehen, die der Kunden auch zu zahlen bereit ist. So kann beispielsweise ein eher minderwertiges Material durch ein höherwertiges ersetzt werden. Es spicht viel dafür, dass der Kunde die Wertsteigerung erkennt und sogar bereit ist, einen höheren Preis für das Produkt zu zahlen, als er das in der Vergangenheit getan hat.

Beispiel zum Zielkostenkontrolldiagramm / Value Control Chart

Ein Produkt habe Produktzielkosten von 200 Euro. Dabei bestehe das Produkt aus verschiedenen Komponenten, darunter der Komponente K1, für die Sie einen Bedeutungsgrad von 30% ermittelt haben. Des Weiteren betragen die Ist-Kosten des Produktes derzeit 250 Euro, wovon 75 Euro auf die Komponente K1 entfallen. Zur Erstellung des Zielkostendiagramms ist dann der Bedeutungsgrad der Komponente K1 von 30% mit dem Ist-Kostenanteil an den Produktzielkosten (75 Euro durch 200 Euro = 37,5%) zu vergleichen. Der Bedeutungsgrad von 30% ist somit kleiner als der Istkostenanteil an den Produktzielkosten von 37,5%, so dass im Value Control Chart ein Punkt oberhalb der Ideallinie einzutragen ist. Je nach dem, wie breit Sie den Toleranzbereich wählen, ist in diesem Beispiel von einem Kostenreduktionsbedarf auszugehen.

Achtung: In der Literatur finden Sie oftmals keine Information dazu, dass Sie den Kostenanteil der Komponente an den Zielkosten des Produktes bestimmen müssen. Manches Mal sind sogar die Kostenanteile falsch bestimmt und werden an den Produkt-Istkosten gemessen. Wozu dieser Fehler führt, erkennen Sie am oben stehenden Beispiel.

In der Ist-Situation betragen die Komponentenkosten genau 75 Euro und damit 30% der Produkt-Istkosten von 250 Euro. Dieser Ist-Kostenanteil von 30% entspricht genau dem Bedeutungsgrad der Komponenten. Demnach entsteht der Eindruck, es bestehe bei der Komponenten kein Handlungsbedarf, da sich der Istkostenanteil und der Bedeutungsgrad entsprechen. Und genau dieser Eindruck ist aber falsch. Denn Sie erkennen auch, dass die Zielkosten des Produktes ja 50 Euro unter den Istkosten liegen. Somit besteht sehr wohl ein Kostenreduktionsbedarf. Und dieser gilt auch für die Komponente K1. Deshalb ist es immer wichtig, zur Berechnung des Kostenanteils die Istkosten der Komponente (hier 75 Euro) an den Zielkosten des Produktes (hier 200 Euro) zu messen.

Zielkosten-Lücke im Value Control Chart

Die Berechnung der Zielkostenlücke erfolgt häufig über einen Differenzenvergleich der Istkosten (laut einer Vorkalkulation) und der Zielkosten der Produktkomponenten. Betrachten Sie dazu das folgende Beispiel:

Zur Bestimmung der Zielkostenlücke wird das Beispiel eines Fahrrads zu Grunde gelegt. Das Beispiel diente auch bereits der Erläuterung zur Bestimmung der Zielkosten. Dabei betragen die Istkosten laut Vorkalkulation 240 Euro für das Fahrrad, die sich wie in der Tabelle angegeben auf die Komponenten verteilen. Ergänzend wurden als Produktzielkosten 210 Euro festgesetzt. Beispielhaft sind in der folgenden Tabelle die Istkosten auf die Komponenten verteilt. Dazu wurden die Zielkosten nach dem Schlüssel Kundennutzen auf die Komponenten verteilt. Diese Vorgehensweise bezeichnet man auch als Zielkostenspaltung. Letztlich erhalten Sie die komponentenbezogenen Über- bzw. Unterdeckungen.

Zielkostenindex für den Value Control Chart (Kostenkontrolldiagramm)

Sie erkennen im Beispiel sehr gut die negativen Zielkostenlücken bei den Komponenten K2 (Räder), K4 (Gangschaltung) und K7 (Lackierung/Chrom). In diesen Fällen liegen die Zielkosten unterhalb der Istkosten. Somit sind die Komponenten identifiziert, bei denen ein Handlungsbedarf hinsichtlich der Reduzierung von Kosten besteht. Zwar hat die Komponente K7 nur einen geringen Bedeutungsgrad (weniger als 3% der Produktzielkosten entfallen auf die Lackierung), allerdings ist die Kostenlücke derart groß, dass auch für sie von einem Handlungsbedarf auszugehen ist, d.h. das Verhältnis von Bedeutungsgrad und Kostenanteil sollte außerhalb des Tolernazbereichs liegen.

Schließung der Zielkostenlücke

Im Ergebnis bieten sich zur Schließung der Zielkostenlücke folgende Ansatzpunkte für kostensenkende Maßnahmen an:

  1. Produktbezogene Kostensenkungspotenziale bieten sich durch die Änderung der Konstruktion, des Funktionsumfangs oder der Komplexität des Produkts an. Auch der Austausch von Materialien kann in Frage kommen.
  2. Zusätzlich gibt es folgende kostenstellenbezogene Kostensenkungspotenziale: Rationalisierung und Beschäftigungsanpassung können Kostenreduzierungen realisierbar machen.
  3. Ergänzend können Sie folgende ablaufbezogene Kostensenkungspotenziale nutzen: Flexibilisierung des Fertigungssystems, Reihenfolge der Arbeiten ändern
  4. Schließlich sind auch nachstehende Kostensenkungspotenziale bei der Beschaffung denkbar: Durch Preisverhandlungen oder Lieferantenwechsel lassen sich die Kosten beeinflussen.

Letztlich bietet Ihnen das Zielkostenkontrolldiagramm (Value Control Chart) eine große Transparenz hinsichtlich des Handlungsbedarfs. Sie können erkennen, bei welchen Produktkomponenten Sie ansetzen sollten, um die Marktfähigkeit des Produktes zu stärken.